Cada día, por las tardes, la biblioteca pública se transformaba prácticamente en una guardería de niñas y niños en edad escolar. Tras un par de horas, la calma regresaba. La directora había descubierto que madres y padres (ocupados en mil y una tareas) dejaban a sus hijos solos en la biblioteca durante un buen rato. Estaba preocupada. El resto de usuarios se quejaban del ruido provocado, el personal de la biblioteca no conseguía mantener ordenadas las mesas repletas de libros y las personas encargadas de la limpieza de los baños estaban desbordadas.
La directora pensó entonces que no era tarea de la biblioteca ocuparse de este problema. Y que debía advertir a los padres que restringiría estas prácticas. Sin embargo, se le ocurrió que podía utilizar lo que estaba pasando en la biblioteca para pedir un aumento de presupuesto al gobierno. Incluso pensó en solicitar reformas en el edificio para acondicionar las salas, y aprovechar así los recursos para pintar el interior de toda la biblioteca. Pero tuvo que descartar rápidamente esta opción, ya que el contexto político y económico no lo permitía.
Pensó entonces que un gobierno emprendedor sería aquel que implicara a los padres en la financiación de un programa de atención a los niños y niñas. Podía cobrar por el servicio. Pero, ¿cuánto? Tampoco sabía lo que el resto de la ciudadanía y los representantes políticos opinaban sobre este tipo de iniciativas. Descartó también esta opción.
Se le ocurrió en ese momento que el nuevo servicio podría desarrollarse gracias a la colaboración de los propios padres, que actuarían como voluntarios. Evitaría así las quejas de aquellos que consideraban que los recursos públicos se estaban utilizando para satisfacer intereses de grupos reducidos. Sin embargo, nadie en la biblioteca estaba capacitado (¿ni legitimado?) para impulsar un proyecto de este tipo.
Finalmente, pensó que podía encontrar una respuesta al problema dentro de la biblioteca, reorganizando tareas, espacios y recursos. Cuanto más pensaba en ello, más le parecía que atender esta necesidad de padres, madres y niños formaba parte de la misión actual de la biblioteca. Entre otras cosas, le permitiría fomentar la lectura entre los más pequeños. Además, le parecía que la demanda era tan pertinente como las que hacían muchos otros colectivos que utilizaban la biblioteca de forma diferente (estudiantes, trabajadores autónomos, personas mayores, etc.). De hecho, hacía tiempo que las bibliotecas habían dejado de ser repositorios para transformarse en espacios complejos de interacción.
Este caso, construido a partir del libro Creating public value (Moore), nos permite entender que la directora de la biblioteca es una directiva pública, que tiene la tarea de gestionar determinados recursos y encontrar el modo de generar el máximo valor posible a partir de ellos. En definitiva, ella (y el conjunto de personas implicadas) tienen la responsabilidad de generar valor público. Crear valor público es uno de los principales retos de las bibliotecas. Sobre este tema escribí hace tiempo un breve artículo, que se puede leer aquí (VII Congreso Nacional de Bibliotecas Públicas).
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